Darek Jastrząb, koordynator TPM, czyli systemu ciągłej poprawy w browarze w Żywcu, opowiada o usprawnianiu procesów, nieustannym dążeniu do doskonałości i ciągłej konieczności przypominania o zdrowym rozsądku.
Co to jest TPM?
TPM to z angielskiego Total Productive Management, czyli całkowite zarządzanie produkcją. Polega na tym, że wszyscy pracownicy mają swój wkład w ciągłe i systematyczne doskonalenie tego, co się wokół nich dzieje. Od drobiazgów do rzeczy wielkich. W praktyce wygląda to tak, że operator maszyny ma zwracać uwagę i usuwać problemy, które są wokół niego, takie jak lekkie uszkodzenia, czy drobne anomalie pracy maszyny. Gdy usłyszy, że coś jest uszkodzone, coś zaczyna wibrować, piszczeć, to ma to zgłosić serwisowi, żeby to było naprawione natychmiast i nie doszło do awarii. Jak widzimy, że coś się może stać, np. zaczęło kapać z jakiejś maszyny, to nawet jeśli dzieje się to poza naszym stanowiskiem, to mamy to zgłosić, żeby to szybko naprawić i żeby nie spowodowało to poważnych konsekwencji. Podobnie z bezpieczeństwem – ktokolwiek zobaczy że coś jest nie tak, np. ktoś się zachowuje niebezpiecznie, to każdy ma zwrócić uwagę każdemu. Zawsze gdy widzimy, że coś jest nie tak z procesem, że mamy jakąś stratę, niepotrzebnie wkładamy energię i nie mamy z tego korzyści, to trzeba to zgłosić i usprawnić. Jest to ciągła poprawa, a bez niej byśmy się tylko pogarszali i przestalibyśmy w końcu nadążać za światem. Sprowadza się to do tego, że wszystkim nam zależy na naszych Koleżankach i Kolegach z pracy, na ich bezpieczeństwie, na tym aby nasze piwo było doskonałe i aby nie było strat w czasie produkcji.
Jakie są najważniejsze elementy TPM?
Kluczowym elementem TPM jest kompleksowe podejście, w którym każdy ma swój wpływ i każdy człowiek jest ważny. U nas to nie są tylko slogany na plakatach, tylko faktycznie tak jest. Operator przy maszynie jest bardzo, bardzo ważny, bo on reaguje na bieżąco, nie zawsze ma nad sobą kierownika, w nocy, na drugiej zmianie, w weekendy nikt dodatkowy nie ich nadzoruje, wtedy to on decyduje o wszystkim i on ma szybko podjąć trafną decyzję. Jego manager jest od tego, żeby wypracować strategię postępowania, w której każdy ma mieć swój udział. Druga sprawa to konsekwencja, która powoduje, że nie ma akcyjności. To nie może być tak, że najpierw jest pospolite ruszenie, działamy dzisiaj, a jutro o tym zapominamy – codziennie krok po kroku idziemy do przodu. Kolejnym ważnym elementem jest to, że w tym skomplikowanym świecie, w którym żyjemy i pracujemy, uczymy się skupiać na rzeczach ważnych. Nie rzucamy się na wszystko na raz, tylko koncentrujemy się na priorytetach, cały czas uczymy się na własnych błędach, wyciągamy z nich wnioski i wprowadzamy ulepszenia.
Jednym z fundamentów ciągłej poprawy jest tzw. koło Deminga PDCA, czyli od angielskiego, P (plan) – jak chcesz coś zrobić, to zaplanuj, D (do) – zrób, wdróż to, C (check) – sprawdź, czy to odniosło skutek, czy działa i A (act) – reaguj, czyli popraw jeśli jednak nie działa. To koło jest i banalne i logiczne jednocześnie, ale w dużej firmie często potrzebny jest ktoś, kto ciągle o tym przypomina. To jest na tyle proste, że na co dzień się o tym zapomina i trzeba ciągle na nowo uczyć się w ten sposób pracować, w kółko to powtarzać. Chodzi o to, żeby pracownicy działali w sposób zorganizowany – jeśli coś zaplanują, to żeby tego dopilnowali, podjęli decyzję na bazie analizy danych i konsekwentnie realizowali założenia, a na końcu sprawdzili, czy ich działania przyniosły spodziewany efekt.
Niezwykle ważna jest również metoda 5S stosowana do uporządkowania stanowiska pracy – po prostu musimy je w 5 krokach posprzątać, ustandaryzować i spowodować, że utrzymany zostanie ten stan, że uzyskany efekt nie zniknie. Znów jest to coś banalnie prostego, co w dużych firmach po prostu nie zawsze działa, a ma swoje daleko idące konsekwencje.
Porządek czyli 5S to podstawa, bo np. załóżmy teoretycznie, że powszechnie używanym kluczem przy drobnych awariach na linii produkcyjnej jest 13. Jeśli wiem gdzie on jest, to mogę usunąć usterkę w 5 minut, ale jeśli muszę go najpierw znaleźć, to zajmuje mi to już pół godziny. Do tego dochodzi efekt skali, bo przestojów i drobnych awarii jest ileś w ciągu miesiąca czy roku i jeśli za każdym razem brakuje tego samego klucza 13, to robi się z tego poważny problem.
Skąd pochodzi ten system?
Całość wywodzi się z Japonii, od tamtejszego podejścia do maszyn, od utrzymania ruchu i przez lata zostało rozwijane przez różne firmy, przede wszystkim Toyotę. Toyota jest prekursorem tego podejścia, firma stworzyła swój własny system nazwany TPS – Toyota Production System. Założenia i praktyczne podejście do tych zagadnień później ewoluowało przez dziesiątki lat do tego, że obejmuje obecnie właściwie wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa: rozwój ludzi, środowisko, bezpieczeństwo, jakość, maszyny, ergonomię czy zarządzanie.
Kiedy system TPM został wprowadzony do browarów Grupy Żywiec?
W Heinekenie TPM zostało wdrożone w 2003 i w tym samym roku zaczęliśmy też w browarze w Żywcu. Później stopniowo dołączały pozostałe browary i obecnie wszystkie nasze zakłady poza najnowszym nabytkiem, czyli browarem w Namysłowie, gdzie dopiero trwa wdrożenie, działają w tym systemie.
Działamy w zakresie TPM już niemal od 20 lat i nadal jest to dużym wyzwaniem, choć to często są naprawdę proste rzeczy. W każdym browarze potrzebny jest ktoś, kto tego pilnuje, przypomni, wesprze pracowników, by to się działo na co dzień, by w trudach codziennej pracy nie zapomnieć o ciągłej poprawie. To właśnie jest moje zadanie, moja praca. Większość zagadnień i metod ciągłej poprawy jest prosta do zrozumienia, ale paradoksalnie jednocześnie trudna do wdrożenia i utrzymania.
Grupa Żywiec ma spore osiągnięcia docenione globalnie przez Heinekena: Browary w Żywcu i Warce mają nagrody Srebrne, Browar Elbląg i Leżajsk Brązowe. Jest to 3-stopniowa skala: Brąz, Srebro, Złoto. Nasza logistyka zdobyła Brąz. Nikt w Heinekenie nie zdobył jeszcze Złota, dwa polskie browary – w Żywcu i w Warce mają na tą nagrodę ochotę 😉
Jakie są efekty wprowadzenia takiego systemu? Czy są twarde dane potwierdzające jego skuteczność?
Oczywiście! Mamy dane, które mówią, że poziom awarii spadł wielokrotnie, oczywiście konkretne dane zależą od maszyny, linii, obszaru, a także od podejścia, jakie mieliśmy w browarach. Mamy też lepszą wydajność. Na niektórych maszynach poziom defektów, awarii, wypadków spadł u nas do zera. Poziom produktywności przez te wszystkie lata także wzrósł istotnie przy jednoczesnym wzroście kompleksowości produkcji. Dawniej produkowaliśmy tylko kilka gatunków piwa i mieliśmy parę rodzajów opakowań, więc nasza linia uruchomiona w poniedziałek dla piwa Żywiec w półlitrowych butelkach mogła pracować nieprzerwanie przez kilka dni nalewając jeden rodzaj piwa do jednego typu butelek z jedną etykietą. A teraz przezbrojenia, czyli zmiana rodzaju piwa lub opakowania, na niektórych liniach w sezonie ma miejsce nawet co 3-4 godziny. Mamy bardzo dużo konkretnych, namacalnych dowodów, zarówno w Grupie Żywiec, jak i w każdej innej firmie, która tak działa, że przynosi to wymierne efekty.
Ważne jest, żeby TPM stał się filozofią czy też sposobem codziennej pracy firmy. Bo to jest tak, jak przy każdej zmianie w życiu zawodowym czy rodzinnym, zawsze pojawia się jakiś element buntu w większości z nas, bo nagle okazuje się że trzeba zmienić przyzwyczajenia, działać inaczej niż do tej pory. W tym wypadku jest tak samo. Pojawiło się nowe podejście i pewna część z nas musiała się przestawić. Pamiętajmy że kiedyś pracowaliśmy bez standardów operacyjnych, za to z rozbudowanym hierarchicznym zarządzaniem, gdzie przełożony mówi zawsze co masz robić. Teraz dążymy do wielkiej samodzielności, do autonomii i nie jest to łatwe. Jednak ta zmiana daje nam większą sprawczość, większą swobodę myślenia, decydowania i działania. Mentalność okazuje się wielkim wyzwaniem przy wdrażaniu TPM – to chyba największy paradoks, że ludzie są największą siłą napędową takich zmian, ciągłej poprawy, ale wyłącznie wtedy kiedy się do niej przekonają, bo jeśli nie – to jest to syzyfowapraca.
Dziękujemy za rozmowę!