O tym, jak zmieniło się nasze środowisko pracy, rola lidera oraz czego nauczyła nas pandemia rozmawiamy z Andrzejem Borczykiem, Dyrektorem Działu HR w Grupie Żywiec.
To nie będzie oryginalne, ale zacznijmy od pandemii – czego Twoim zdaniem nauczył nas COVID?
Z perspektywy czasu uważam, że nauczył nas trzech rzeczy. Po pierwsze, szybkiej adaptacji. Zarówno każdy z nas indywidualnie, jak też cała organizacja, doświadczyliśmy sytuacji, na którą nie mieliśmy zupełnie wpływu, a która wymusiła konieczność szybkiego dostosowania naszego stylu życia i modelu biznesowego do zmieniających się warunków.
W tym czasie poznaliśmy też model hybrydowy pracy. Podczas gdy w biurach i w dziale sprzedaży musieliśmy nauczyć się pracy zdalnej, browary mierzyły się z innym wyzwaniem – jak mimo zmieniających się warunków zapewnić ciągłość produkcji. Pandemia udowodniła tym samym, jak ważne jest zaufanie i wyznaczanie jasnych, klarownych zadań.
Zmieniła się także rola lidera. Od samego początku pandemia stanowiła obciążenie emocjonalne, dlatego lider, który wcześniej kojarzył się z budowaniem efektywności zespołu, rozliczaniem zadań i motywowaniem, musiał odnaleźć się również w aspekcie zarządzania zdrowiem Pracowników. Istotna stała się bliskość, zrozumienie i rozmowa. Poza pokazaniem nowych wyzwań i zagrożeń, COVID był więc szansą na nauczenie się nowych, ważnych umiejętności.
Patrząc na te trzy obszary, myślisz, że Grupa Żywiec zdała egzamin?
Myślę, że tak – choć oczywiście są obszary, którymi udało nam się zarządzić bardzo dobrze i są takie, do których dzisiaj podeszlibyśmy inaczej. Odnośnie szybkości adaptacji do zmian, zdecydowana większość naszych decyzji okazała się trafiona, jak np. przeniesienie wybranych aktywności do sieci. Za to, gdyby decyzje przyszło nam podejmować dzisiaj, położylibyśmy pewnie większy nacisk na innowacje, które – jak się okazało – także w dobie kryzysu cieszyły się zainteresowaniem.
Mimo niecodziennej sytuacji, na wysokości zadania stanęli też nasi pracownicy, którzy dostarczyli oczekiwanych rezultatów. Dział sprzedaży i biuro wykazały się dużą elastycznością, a browary, dzięki trosce o bezpieczeństwo, zdołały zachować ciągłość produkcji.
A jak zmienia się rola lidera w czasach, kiedy kryzysy i wyzwania stały się codziennością?
Dobrze odzwierciedla to powiedzenie w języku chińskim – kryzys składa się z niebezpieczeństwa i nowych możliwości. Podobnie dla liderów – musimy być bardzo otwarci i ciągle uczyć się otwartości, nowych kompetencji i dostosowywania do zmieniającej się rzeczywistości. Jeśli lider nie zadba o siebie, to nie może wspierać innych. Nasz model lidera pozostaje nastawiony na 4 obszary: angażowanie, dostarczanie wyników, rozwój własny oraz innych i tak ważne obecnie kształtowanie przyszłości. W Grupie Żywiec mamy program rozwoju liderów, w trakcie którego zaczynając od wspólnych warsztatów zarządu i liderów kształtujemy nowe kompetencje tak bardzo pomocne w szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym. Uczymy się budowania scenariuszy, budowania pozytywnych emocji, angażowania innych oraz klarowności komunikacji. Tak ważne jest by słuchać, usłyszeć i być wysłuchanym.
Lider musi zrozumieć, iż żyjemy w coraz szybciej zmieniającym się środowisku, wyzwania są coraz bardziej kompleksowe, a poprzednie metody i wiedza nie zawsze działają. Dlatego tak ważne jest budowanie i czerpanie ze zróżnicowanych zespołów. Budowanie odpowiedzialności i scenariuszy oraz komfortu w sytuacjach, gdy lider mówi „nie wiem”. Ważne, by budować środowisko, w którym czujemy się bezpiecznie, pracujemy w oparciu o zaufanie i dążymy do wspólnych celów, które mogą ulegać zmianom, podobnie jak sposób ich osiągania. Lider musi być blisko ludzi, rozumieć wyzwania przed jakimi stają i wspierać ich w osiąganiu celów. Poczucie sensu tego, co robimy wspólnie oraz integracja życia prywatnego i zawodowego to wyzwania przyszłości, wzmacniane przez pracę hybrydową.
Jaki wpływ na poczucie przynależności pracowników do firmy miały zmiany w modelu pracy? Jak pandemia wpłynęła na pracę działu HR?
Oczywiście zmiana modelu pracy to duże wyzwanie dla działu HR, ale jeszcze większe wyzwanie dla liderów. Powrócę do tego, o czym mówiłem wcześniej – COVID uwypuklił potrzebę bycia blisko ludzi. Wraz z pandemią, wiele aspektów pracy, w tym proces onboardingu (wdrażania nowych pracowników), zostało przeniesionych do sfery online. To niełatwe dla obu stron, zarówno dla osoby zaczynającej pracę, która nie zna swoich współpracowników, jak i dla samego lidera. Zadaniem działu HR jest wsparcie liderów w transformacji biznesu, poprzez zadanie sobie pytania, jaki wpływ na organizację mają poszczególne aktywności i które z nich możemy realizować w trybie zdalnym, a które jednak nie. Musimy mieć przy tym na uwadze dbanie nie tylko o zdrowie fizyczne, ale również mentalne pracowników. Rolą HR jest też upewnienie się, że mamy dobrych liderów i efektywny zespół, oraz budowanie zaangażowania, poczucia solidarności i przynależności.
A co z fizycznymi biurami? Mają jeszcze przyszłość, czy będziemy pracowali tylko i wyłącznie zdalnie?
Wierzę w hybrydowe środowisko pracy. Choć biznes oczekuje od pracowników bycia efektywnymi, warto pamiętać, że efektywność ta może być budowana na różne sposoby. Są branże, które pozwalają na pracę w większości zdalnie, ponieważ konieczność spotkań fizycznych jest dużo rzadsza. Po drugiej stronie są jednak zawody, w których duże znaczenie ma zespołowość i wypracowywanie pewnych rozwiązań wspólnie, w przypadku których spotkania twarzą w twarz będą ciągle potrzebne. Sądzę, że budowanie przynależności i zaangażowania jest jednak trudniejsze, kiedy jest budowane na odległość. To tak jak w życiu, np. w związku partnerskim, który może istnieć na odległość, ale jest to ciężkie. Podobnie rzecz się ma w biznesie – w organizacjach, w których kultura oparta jest na celebrowaniu, robieniu rzeczy wspólnie – tak jak w Grupie Żywiec – kontakt między ludźmi jest bardzo ważny. Badanie klimatu pokazało, że jesteśmy organizacją dużo bardziej opartą o relacje niż procesy. Taki zresztą jest nasz produkt, który powinien łączyć ludzi. Dlatego spotkania są dla nas ważne i zdaje mi się, że tego potrzebuje świat. Przyszłość będzie jednak łączona, bo niektórzy nauczyli się działać sprawniej i efektywniej poza biurem, niekoniecznie z domu. Kiedyś mówiliśmy o „work life balance”, później o „work life integration”, a obecnie ważne jest „life integration”, czyli integracja życia z pracą. Każda firma będzie musiała sama odpowiedzieć sobie na pytanie, jaki sposób pracy najlepiej wspiera jej kulturę organizacyjną.
To, o czym mówisz, kojarzy mi się z trudnym początkiem pandemii. W jaki sposób Grupa Żywiec wspierała swoich pracowników?
Od samego początku postawiliśmy w głównej mierze na bezpieczeństwo. Wiedzieliśmy, że jest to najważniejsze. Wraz z wprowadzeniem nowych zasad czy stylu pracy, kluczowe stały się również nowe kompetencje. Szkoliliśmy pracowników z umiejętności pracy zdalnej, zarządzania zespołem i prowadzenia sprzedaży na odległość. Położyliśmy też duży nacisk na zdrowie: nie tylko fizyczne, ale przede wszystkim mentalne, choć tak naprawdę nasze działania zaczęły się trzy, cztery lata temu, jeszcze przed pandemią. W Polsce byliśmy pionierem, bo gdy zaczynaliśmy, inne firmy jeszcze o tym nie myślały. Niektórzy patrzyli wtedy na to z przymrużeniem oka, ale pandemia udowodniła, że mieliśmy rację i troska o wellbeing jest naprawdę ważna. Jednak form wsparcia w pandemii było więcej – osoby na pracy zdalnej dostały dodatkowy budżet na zakup sprzętu lub mogły wypożyczyć z firmy krzesła czy monitory. Prowadziliśmy też aktywności dla dzieci pracowników. Wszystkie niestandardowe działania miały pokazać, że chcemy być blisko i wspierać ich w tym, co działo się dookoła.
Pracownicy mogli korzystać też ze specjalnej infolinii.
Rzeczywiście, choć infolinia też powstała jeszcze przed pandemią. Wówczas niektórzy się dziwili, ale w czasie kryzysu dużo osób skorzystało ze wsparcia psychologicznego, prawnego, a także finansowego. Niektórzy członkowie rodzin naszych pracowników znaleźli się w niepewnej sytuacji, więc wsparcie finansowe też było ważne. Infolinia wsparcia pracowniczego okazała się w covidzie szczególnie pomocna. Zresztą cały czas funkcjonuje i nadal jest potrzebna.
COVID był trudnym doświadczeniem. Pracując z domu, niekiedy trudno było się wyłączyć i przejść w tryb relaksu. Pracowaliśmy więcej, a to generowało dodatkowy stres. Jak Ty radziłeś sobie z sytuacją? Jakie formy odpoczynku polecasz? Czy COVID nauczył Cię czegoś nowego?
Zgadzam się, że był to ciężki czas i będąc zamkniętymi w domach – szczególnie na początkowym etapie – pracowaliśmy więcej. Myślę, że ważne jest, aby każdy z nas znalazł sposób na ładowanie baterii i odpoczynek. Pracować efektywnie jesteśmy w stanie przez nie więcej niż sześć godzin, dlatego musimy wiedzieć, kiedy zrobić sobie przerwę. Dla mnie oderwaniem i sposobem na regenerację jest sport. Chociażby tenis, w którego staram się grać kilka razy w tygodniu.
Sport pomaga mi się odbudować i uważam, że każdy powinien wiedzieć, skąd czerpie energię. Dla jednych może to być sport ekstremalny, a dla innych czas spędzony z książką. Istotne, aby pamiętać o jednym i drugim – czasie wyciszenia i tym, kiedy nasze serce pracuje szybciej. Pozwala nam to zadbać o siebie, a tylko wtedy możemy zadbać również o innych. To niezwykle ważne nie tylko w pandemii i musimy o tym pamiętać na co dzień.
Zostawmy na chwilę pandemię. Co sądzisz o modnym wśród firm haśle Diversity & Inclusion. Czym dla Ciebie jest „różnorodność i inkluzywność” i co znaczy z punktu widzenia biznesu?
To ważny temat. Badania pokazują, że zespoły, które są bardziej różnorodne, są bardziej efektywne. Pod warunkiem, że różnorodność idzie w parze z inkluzywnością. Jednak wciąż firmy dużo mówią, ale niestety to mówienie nie zawsze przekłada się na działanie. W Grupie Żywiec przyjęliśmy strategię opartą na angażowaniu pracowników-ambasadorów, którzy stwierdzają czy jesteśmy firmą różnorodną i inkluzywną. Jeśli tak, należy odpowiedzieć na pytanie „jak to wzmocnić”, a jeśli nie – „co należy zmienić”. Uważam, że to dobre podejście i każda firma powinna przede wszystkim zdefiniować, co oznacza dla niej i jej pracowników bycie „inkluzywną”. Moim zdaniem to określenie miejsca, do którego każdy pracownik codziennie przychodzi i czuje się dobrze, komfortowo. Jest to możliwe wyłącznie wtedy, kiedy każdy może czuć się sobą i jest zaangażowany. Dla mnie Diversity & Inclusion to przede wszystkim budowanie efektywnych zespołów. Organizacje składają się z osób o różnych poglądach, o różnym doświadczeniu. Jeśli potrafimy to połączyć, to zyskujemy środowisko, w którym maksymalizujemy wykorzystanie różnych talentów. To duże wyzwanie. Tym bardziej, że mówiąc o różnorodności, bardzo często zbaczamy i skupiamy się tylko na kontekście płci, a to duże zawężenie. Dodatkowo, ze względu na naszą kulturę i historię, dużo większym wyzwaniem zdaje się jednak inkluzywność.
Mógłbyś rozwinąć tę myśl?
Nasza historia kulturowa jest bardzo hierarchiczna i jednowymiarowa, co przekłada się na system edukacji i – patrząc dalej – na sposób, w jaki jesteśmy kształtowani. Tym, czego wymagają nowoczesne organizacje, są otwartość oraz umiejętność dialogu i ciągłego uczenia się, doskonalenia. Aby zmiany były możliwe, potrzebujemy różnorodności i inkluzywności. Jak zacząć? Najlepiej zapytać pracowników, czym są dla nich różnorodność i inkluzywność, i jakie mają oczekiwania. Najpopularniejszą miarą sukcesu jest obecnie stosunek ilościowy kobiet do mężczyzn w organizacji.
Jak ten stosunek wygląda w Grupie Żywiec?
Obecnie w Zarządzie Grupy jest 50 procent kobiet, a „piętro niżej” – 40 procent. Znajdujemy się więc powyżej średniej rynkowej. W całej naszej organizacji mamy 30 procent kobiet i 70 procent mężczyzn – to dobry wynik jak na dużą firmę produkcyjną, w której połowa pracowników jest po stronie browarów. Stanowiska, które zarządzają organizacją, cechuje jednak różnorodność. Są u nas osoby, które związane są od początku z Grupą Żywiec, oraz takie, które przyszły z Heinekena czy świata zewnętrznego. Podejmując działania na rzecz kultury inkluzywnej, dajemy każdemu możliwość pokazania się i wniesienia doświadczenia, które już w sobie ma.
Innym aspektem, na który zwraca się uwagę, jest różnica w wynagradzaniu kobiet i mężczyzn, czyli tzw. luka płacowa, payment gap.
Luka płacowa w Grupie Żywiec jest na poziomie 3 procent, czyli w stosunku do rynku wyglądamy bardzo, bardzo dobrze. Jest ona przez nas badana dwa razy do roku. Zwracamy uwagę zresztą nie tylko na różnicę wynagrodzeń, ale też np. na to, jak dystrybuowane są podwyżki. W zeszłym roku wyższe podwyżki dostały kobiety. Dlaczego jest to ważne? Dzięki temu jesteśmy w stanie wykrywać anomalnie i odchylenia, a następnie rozmawiać i podejmować działania, aby zrozumieć ich genezę i zapobiegać im w przyszłości. Myślę, że to bardzo ważne, aby w organizacji panowała otwarta kultura dialogu. Taka, w której nie obawiamy się zadawać trudnych pytań, bo to one prowadzą do rozwiązań. Uważam, że jesteśmy na drodze do budowania organizacji różnorodnej i inkluzywnej, ale to jest ciągła praca. Już teraz istnieją obszary, w których możemy być przykładem dla innych, jak choćby struktura zespołu zarządzającego. Mimo to, wiele obszarów wymaga jeszcze naszej pracy.
Czego powinniśmy sobie życzyć w nadchodzących miesiącach?
Myślę, że zdrowia i spokoju. Wspierajmy się nawzajem, bądźmy dla siebie wyrozumiali. To trudny czas, ale kiedyś minie.
Dziękujemy za rozmowę